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经历了二十几年漫长市场培育，山姆会员店在近几年明显加快了在国内的扩张进程。
在过去很长一段时间，国内的大多数消费者对于付费会员制这种模式，都是没概念且不理解的，“会员卡就是储值卡？到这里买东西还要交会费？”这样的问题，作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的仓储会员制企业，山姆会员店回答了太多遍。
每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却是山姆业务模式和盈利模式的核心，而差异化的商品和体验、极具竞争力的价格、全渠道的优质服务，除了让用户选择付费成为会员，还让会员的用户粘性相较其他传统商超更强。
不同于传统大卖场，山姆用“买票入场”的模式圈定了自己的消费者，不通过后台毛利，也不走传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源直接在商品价格上让利消费者，同时通过差异化的商品，给消费者一个非来山姆不可的理由。
每家山姆会员商店平均拥有20000平方米的超大购物空间，主要经营各类日用杂货及百货商品。为满足顾客对于更高品质商品的需求，山姆会员商店只精选同类商品中最佳品质或者最畅销品牌，提供超过4000种高性价比单品，包括生鲜食品、干货、家电、家居、服装等品类，既帮助会员免除挑选商品的烦恼，也可以为会员节省时间和金钱。如果一款商品在市场上的同质化商品很多，也会被替换，除非山姆能在这款商品上升级出差异化的品质或是提供更有竞争力的会员价值，经常有很多品牌商看中山姆的渠道优势和商品对会员的吸引力，找到山姆，想给山姆很好的毛利率，但唯一要求是希望山姆按照市场价去售卖。这种情况山姆都会拒绝，因为在山姆看来，只有以会员为中心，更好的为会员服务（这里面包括了商品价格和品质上的服务），提供给会员的价值才更高，整个商业模式才会更健康的发展。
山姆的模式中，续卡率是很重要的指标，因为直接与盈利模式挂钩，而续卡率又指向的是，是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品，也就是朱晓静所说的会员价值的一个直观体现。在选品时，很多商家都会选择销售高、毛利高的，但山姆的思考是，当会员决定购买一款商品时，他不会计算毛利，也不会在乎它是否受欢迎，而只关注这是不是想买的。
因此，山姆在定期复盘中都会优先留下会员渗透率和复购率高的商品，而不是销售好毛利率高的。这种对毛利的“舍得放弃”在行业里是不容易做到的。
朱晓静表示，持续服务几千万中国中产家庭，为他们带来更美好的生活。山姆秉持着这样的使命，就意味着我们必须要有所取舍，要有所为有所不为。“会员第一”是山姆决不动摇的核心价值观。这绝不仅仅是一句口号，而是会员制零售的本质，并贯穿了山姆整个商业模式中，是我们一切行为准则的基石，是我们一切商业决定的基准。
